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主管智商

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底下是 博客來主管智商 的內容簡介

這是一本關於怎麼變成以及怎麼找到優秀主管的書。不管你在公司哪個位置,本書都跟你有很大的關係。

現實是這樣:老闆們感嘆找不到優秀人才,或者花大錢卻挖錯角,是因為老闆們評估候選人的標準不對。上面來的各種壓力跟難以管理的部屬,讓主管們焦頭爛額,是因為主管們無法看清楚真相,不知如何從核心去解決問題。多年來始終原地打轉的員工們,羨慕別人總有許多升遷跟歷練的機會,卻不知道問題出在自己。

過去我們以為,名校畢業的企管精英才是最有價值、應該優先延攬的員工。我們也以為,一個人必須在某個行業待得夠久、體驗夠多,或者他具有某些人格特質,才能夠把更重要的任務交付給他。但,這些都不正確。

「知識多不等於智商高」、「有魅力的領導者,不見得能把主管的日常工作做好」。本書作者從事多年的研究結果指出,唯有一種存在於主管腦袋裡的特殊能力組合,才是決定這個主管能不能變成閃耀明星與搶手人才的關鍵。

我們還要告訴你一個好消息──優秀主管所具有的特殊能力,不必靠天生,它是可以練習跟培育的。書中提供了自我訓練的方法,讓你在機會來臨之前,早就做好一切準備。

他所說的都那麼有意義、有道理,而且坦率誠懇。發現到像他這種人實在是彌足珍貴。

──二○○二年華倫.巴菲特對吉列公司執行長詹姆.契爾茲的評論

在我職場生涯初期,服務於一家知名的國際企業管理顧問公司,參與一項大型的市場研究調查計畫。當時我只不過是一名外聘顧問,而我隸屬的工作團隊共有八名工作夥伴和助理,他們每一位都是頂尖大學的畢業生。

做為這團隊的「客觀的觀察者」(objective observer),我很快的掌握到其中某位成員所提出最棒的看法和做法;她有個別名叫做芭芭拉。她是唯一的女性人員,在當時她並不是團隊中最積極、最有魅力的人,然而她以特別清晰的敏銳度,持續不斷觀察和了解自己該完成的每一項工作,以及又該怎樣去把它做到最好。

由於她那種不太積極的個性,這使得她通常都不被認定能對團隊做出什麼最好的貢獻,但是很明顯這位不太積極、「無所謂的人」(casual observer),卻是創見的源頭所在。

根據芭芭拉的學術研究紀錄和工作經驗,證明了她的水平和其他團隊成員相當,顯而易見的她擁有一種與眾不同的「智商」特質,而這特質是無法從學歷或學位來界定的,因為畢竟她的同事都畢業於地位崇高的學術名門。由於這八位背景相同的同事還在團隊中服務,因此,也唯有芭芭拉這個不一樣的人,才是解開這個特質謎團的人。

當我觀察到這個事實時,感到困擾不已;因為不管怎麼說,每一家企業都以僱用系出名門的人才為傲,那麼為何竟然會有這樣一位洞察力比別人更突出的異類出現?我跑去請教我的老師麥可.斯克里文(Michael Scriven),他從事學術研究已逾五十年之久。當我滿懷興奮、活靈活現地向他訴說自己「發現」這個奇妙現象時,他微微一笑:「你現在才注意到啊?」

斯克里文老師解釋,這種能力不但早已廣為人知、而且被讚賞有加已經幾十年了,當他講到後來,看到我臉上堆滿原以為是驚奇大發現,不料卻早已廣為周知的失望神情時,他提供我一個具有重大鼓舞的提示。他說:「賈斯汀,在你之前已有很多人研究這個議題,但是我想還是會有些空間讓你去找出一些新的發現。所以你應該朝向一個跟別人研究方向不同的題材來進行,嗯,我建議你不妨考慮這樣的角色擁有哪些『批判性思考』和『智商』這兩方面的特質。」

因此,我便開始研究批判性思考和智商這兩種個人特質,和它們在商業決策中所扮演的角色。不久之後,斯克里文老師的提示真是讓我十分驚訝,因為我發現,幾乎沒有一位研究學者曾經嘗試去了解「智商」的某些層面。

什麼是每一家企業都需要的?

詹姆.柯林斯是世界上最具影響力的企業研究工作者和評論家,他稱許這些具有「智商」的人為「對的人」(right people);而傑克.威爾許,這位可說是二十世紀最成功的企業執行長,則把他們稱之為「閃耀明星」,還有管理大師彼得.杜拉克,更把他們描繪成「出色的經營管理者」(masterful conductors)。這些專家都認為,就是這些具有智商的人決定了企業向上提昇或向下沉淪。

然而,到底是什麼,使這些「明星」主管如此有效能?如果可以及早知道的話,我們就能在茫茫人群中辨識出具有這些特質的人,而且更重要的是,我們就能自我學習發展這些特質了。問題是,至今還沒有人能精準判斷出「使人成為出色的經營管理者」的基本特質是些什麼?

數不清的書籍跟專家都試圖回答這個問題。在不同時代裡,我們被告知經營管理能夠成功的祕訣,不外乎是擁有這些能力:領導力、渴望變革、具企業家精神、打破舊制度、擅於溝通、有同情心、扶強濟弱、促進多元化、真情投入、激勵團隊合作、使同仁步伐一致、引進創新、落實注重公司內部開發精神、後勤管理、行銷能力、主宰企業價值鏈模式、發揮員工所長、員工優先、客戶優先(比員工更優先)、擇善固執、激發忠誠度的領導力、灌輸價值理念、溝通願景……等,但這些只不過是一小部分而已!

這些長長的清單列出來只不過讓人大腦感到麻木,無法說明這些人成功的核心價值。而最後結果是我們在界定真正構成卓越領導的要素時,以上這些理論反而會成為困擾。因此,如果我們要有效的用「對的人」擔任主管職位,或我們也希望自己能成為「對的人」其中一份子時,我們都需要去發現一切能使某人成為「明星人物」的關鍵要素。

因此我們相信必然有些人在認知上的特質,決定了他擔任主管職務的成敗,而這些特質就是形成一種智商新理論的基礎;它並不是指名門學派或學有專精便能決定成敗的那種學術學習上的智商,相對的,它是特別針對在企業環境中淬煉而來的各種認知技能。我們稱之為「主管智商」(Executive Intellegence)的新理論。關於主管智商這個理論,本書要探討分析的要項有:

◎ 介紹頂尖企業主管具有哪些與眾不同的認知能力

◎ 針對專家輕視這些重要能力,任由大量不適當理論和方法嚴重泛濫,造成企業人才不適任的嚴重分歧,提出最嚴正的批判

◎ 揭示如何評量「主管智商」

◎ 分析如何教導培育「主管智商」

透過一系列實驗研究,再加上專訪全球最傑出的企業領袖,本書將呈現一個針對在尋找跟培育「對的人」這個觀念上,極具價值的全新見解──而這實際上就是這些明星領袖和一般人不同的區隔所在。

作者簡介

賈斯汀.孟吉斯(Justin Menkes)

主管智商顧問公司創辦人及常務董事。孟吉斯創造出獨步全球的「主管智商評量工具」,幫助企業更準確地界定、培育和聘僱最有效能的主管人才。他在管理評量方面的傑出才華廣為各界肯定,不但其主管智商研究被《引爆趨勢》及《決斷2秒間》作者馬康.葛拉威爾(Malcolm Gladwell)所讚賞和引用;麥肯錫顧問公司在出版暢銷書《人才爭奪戰》(The War for Talent)之前亦曾聘請他擔任相關研究的顧問。同時他也訓練其他心理學家有效運用各種評估工具,並常在《哈佛商業評論》發表文章。孟吉斯是美國克萊爾門大學組織行為學博士、賓州大學心理學碩士。

  • 原文作者:Justin Menkes
  • 博客來網路書店

  • 出版社:大塊文化

    新功能介紹

  • 出版日期:2006/08/02
  • 語言:繁體中文

商品網址: 主管智商

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台退役上校 用雙腳紀念七七

旺報【特派員徐維遠╱北京報導】

今年是「七七盧溝橋事變」開啟全面抗戰80周年,相對台灣執政黨選擇低調面對,一位62歲的台灣退役上校,用雙腳提醒中華兒女記取當年歷史走過的這一頁。三個月以前,他從廣州黃埔軍校舊址出發,徒步行走3600公里,共花了93天,身著當年國民革命軍服裝,在7月7日這一天,終於走到至今仍留有當年中日交火彈孔痕跡的宛平城下。

這位上校名叫繆德生,他說,「今年是抗戰80周年,但台灣在『排中』、『恨中』之下,兩岸無交集」;但「政府不做,老百姓來做」,並在盧溝橋紀念區的大門前,領著近20位黃埔退休老學長和同學,一同在盧溝橋高喊「中華民族統一萬歲、反台獨」口號。

宛平城下 存日軍彈孔

北京豐台區盧溝橋紀念區,裡頭一間「中國人民抗戰紀念館」,7日上午舉行抗戰80周年紀念活動,晚上在盧溝橋側舉辦紀念晚會;繆德生一行人在中午左右抵達,得知因有活動而無法進一步靠近當年日人製造事端,而擴大為全面侵華戰事的發生地「盧溝曉月」,因此選擇在盧溝橋東、城牆上仍保有日軍彈孔的宛平城下,完成其所謂「北伐之路」的最後一站。

繆德生說,他想用這一次有意義的時機,從廣州黃埔軍校舊址出發,途經廣東、福建、浙江、江蘇、上海、南京、山東、河北、天津到北京,「最後就是想走到盧溝橋」。

忘戰必危 民族須團結

7日中午豔陽高照,身著國民革命服裝、頭上汗滴如豆,繆德生受訪時仍精神抖擻、目光如炬,渾身散發令人敬畏的黃埔精神。繆德生說,他主張「兩岸一家親」、「中華一家」、「兩岸同根同源」,他是來走給大家看,提醒大家「忘戰必危」,要記取前人經驗,日本侵華光是部隊就殺中國人幾百萬,生靈塗炭。他今天來,就是告訴大家「不要忘了七七事件、不要忘了日人侵華」,中華民族團結起來,中國一定強。

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